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常振明：人生如棋

2006年08月02日《中国证券报》

　　2006年7月27日，常振明在济南最后一次以建行行长的身份出席建行年中会议，等待他的将是另一段新旅程：这一天，中信集团宣布任命常振明为集团总经理。

　　提起这次“突如其来”的人事变动，外界众说纷纭。然而，对于两年前肩负股改重任空降建行的常振明，重返此前他呆了21年的“老东家”中信集团，无论是应国家金融改革之需也好，还是中信集团前任董事长王军求才若渴也好，个中深意只有自知。或许，人生就像他形容毕生钟爱的围棋那样：“总是面临多种选择，可能都正确，并非截然对立的非此即彼。”

　　执行力就是竞争力

　　常振明是围棋界数得着的职业七段高手。其貌不扬，乍看起来，既不倜傥也非气宇轩昂，普通得就像黑白棋子；不事张扬的处世哲学为常振明赢得了非常不错的人缘。实际上，他的人生观以及企业管理理念，无处不见围棋艺术、围棋文化、围棋智慧打下的深深烙印。

　　“常振明的棋，开局总觉得他的空少，可他中盘的力量及后半盘的收束，让我感受到高棋就是高棋，不得不佩服。”一位曾经在纽约中国棋社看过常振明下棋的围棋爱好者，十分赞赏常振明中盘发力的战术。

　　常振明对自己的这一下棋风格有着独到见解：“我个人认为围棋最重要的是从中盘开始，到收官时各个局部的定型，也就是说，执行力是关键。”

　　对于一个职业经理人来说，执行力往往是公司战略能否成功的决定因素。“想法再好，最终还是看结果。”常振明说，“下围棋时，理论是好的，实战中却得不到有效的贯彻，这就是执行力不够。”作企业也是如此，“有时候项目是好的，但执行时失败了；有时候项目不怎么样，最后结果却不错。”

　　无论是在建行战略引资思路上，还是在建行上市过程中，这种理念在常振明和郭树清的默契配合中，贯穿始终。建行在四大国有银行中，较早引入境外战略投资者。当时，建行定了三条筛选标准：首先，要大，净资产要在300亿美元以上，总资产不得低于3000亿美元；其次，在建行发展战略中核心业务产品方面，对方要具有国际一流水平；最后，竞争回避原则。

　　“和美国银行的谈判由常行长负责，可谓斗智斗勇，非常艰苦。”曾参与建行战略引资的建行首席财务总监庞秀生提起这段往事，至今仍感慨不已。

　　根据筛选标准，建行向国际20多家金融集团发出邀请，希望提供合作建议。结果第一期返回5家，包括花旗、摩根斯坦利、ING、加拿大丰业银行、瑞士信贷。

　　然而，看起来不错的反馈在实际中却遭遇合作坚冰。“情况很惨，花旗只是发了一个书面的邀请，没有说数。其他最多的5亿美元。”庞秀生说。

　　在涉及是购买老股还是新股、价格如何确定、细化合作领域、如何处理和大股东汇金公司的关系等等具体问题上，建行遇到了许多新挑战。到2005年3月份，原建行董事长张恩照因涉嫌经济犯罪问题而下马，战略引资的难度进一步加大。

　　“围棋是一种战略思维，它最充分地体现了东方文化的特点。”在常振明看来，围棋妙就妙在，有时候你赢了一个战役，却输掉了整个战争；有时输了好几个战役，但无碍夺取战争最后胜利。“时刻注意调整局部与全局的关系，这是就围棋。”

　　在对美国银行的谈判中，常振明充分发挥了他的围棋战略思维。其中，通过引入新加坡淡马锡控股形成竞争态势，对于提高引资价格、顺利推进二者“联姻”起到了重要作用。

　　事后，他在接受媒体采访时提起美国银行入股一事透露，其中考虑最多的还是战略执行力。“其实，我们最需要的是一些有经验的专家对建行在实践中碰到的问题进行咨询和指导。”

　　二十多年的金融从业经验让常振明深切体会到，缺乏执行力的战略寸步难行。他说：“很多时候你知道一个方向是对的，但却不知道用什么方法去实现它。因此，美国银行的经验就显得至关重要。”

　　目前建行正在推进对客户的差别化服务，美国银行CEO肯·路易斯推崇以客户为中心的理念，区分客户的技术，对客户实行差别化服务和管理的流程，而这正是建行最缺少的东西。

　　庸者谋子智者谋势

　　高超的棋艺为常振明的金融人生添了不少传奇色彩。

　　2005年建行在股改上市关口出了“张恩照”事件，香港《太阳报》以“接到烫手山芋”形容常振明的处境，说他既要面对不少难题和考验，又要配合新任董事长郭树清的工作。这份在诸多事件上常常高挥批判之剑的报纸，对处于危难关头的常振明却报以少有的宽容：“精于棋艺的他，相信定能想出妥善的化解方法，帮建行化险为夷，顺利上市。”

　　常振明的棋艺究竟有多高呢？早在15岁时，他就已经是北京棋类专业队队员。1979年，常振明在第一届“新体育杯”围棋赛中，位居第三，冠军是聂卫平、亚军是陈祖德，此二人后来均成为中国围棋界的元老人物，聂卫平是众所周知的“棋圣”，而陈祖德曾任中国棋院院长。1983进入中信集团工作的常振明，屡屡作为领队教练，率中信大三元围棋队参赛，取得不俗战绩。